Разделяемые трудовые ресурсы в матричной организационной структуре и влияние участия сотрудников одновременно в нескольких проектах на их мотивацию и результаты проекта (обновить)

Кому из Руководителей проектов отрасли информационных технологий и других отраслей не доводилось вести один из таких диалогов со специалистами своей команды?

Диалог 1:

• РП: Почему ты не справился с задачей в назначенный срок?
• Сотрудник: Меня срочно отвлекли на другой проект по указанию Директора.

Конечно же, в ситуации экстренного привлечения к задаче по другому проекту ответственный сотрудник поставит Руководителя проекта №1 в известность и разрешит вопрос с участием Руководителей обоих проектов и линейного руководителя. Однако, к сожалению, далеко не все сотрудники таковы, и здесь мы не будем обсуждать вопросы их корректного поведения, а сосредоточимся на причинах, по которым такие диалоги вообще могут возникнуть.

Диалог 2:

• РП: Почему тебе потребуется столько времени на эту задачу?
• Сотрудник: Потому что это не единственный проект, в котором я участвую, и есть риск того, что меня отвлекут на другой проект.

Диалог 3:

• РП: Почему ты не можешь начать выполнение этой задачи сегодня?
• Сотрудник: Потому что сегодня я буду занят на другом проекте.

Диалог 4:

• РП: На этот проект ты назначен на 50% времени, тогда почему ты сегодня не можешь заняться этой задачей?
• Сотрудник: Да, на 50%, но вчера не было необходимости участвовать в проекте №2, и я 100% времени уделил проекту №1, поэтому сегодня я 100% времени занят на проекте №2.

Знакомые ситуации? Возможны и другие диалоги, которые получаются комбинацией и вариациями вопросов и ответов, приведённых выше.

Каким образом матричная организационная структура и участие сотрудников сразу в нескольких проектах влияет на их мотивацию и результаты проекта?

Краткий экскурс

О том, что такое матричная организационная структура, написано много трудов и имеются тонны информации в Сети. Если кратко, то она является комбинацией 2 других структур:

• функциональной (подразделения сформированы по схожести функций)
• и проектной/производственной (подразделения сформированы по проекту или продукту).

Основное её отличие в том, что сотрудники основных профильных подразделений, входящие в проектную команду, подчиняются 2 руководителям:

• руководителю проекта в части выполнения деятельности по достижению целей проекта
• и линейному/функциональному руководителю в административной части (соблюдение регламентов и правил, участие в конкретном проекте, загрузка, качество результатов, продуктивность).

Матричная организационная структура наиболее подходит организациям с культурой задачи – корпоративной культурой «Афина» (классификация Чарльза Хэнди и Роджера Харрисона) – или культурой «Управляемая ракета» (классификация Фонса Тромпенаарса).

Преимущества, выгоды, плюсы матричной организационной структуры

Для начала давайте разберёмся, зачем же создаётся матричная организационная структура? Чем она так хороша? В чём её выгоды? Ответы лежат на поверхности. Если кратко, то при матричной организационной структуре:

1. Линейному/функциональному руководителю легче контролировать качество работы, сотрудникам проще обучаться и развиваться (выгода и функциональной структуры тоже).
2. Поддерживается проектная деятельность, необходимая наукоёмким организациям.
3. Обеспечивается равномерная загрузка и гибкость распределения сотрудников по проектам.
4. Возможна внутренняя мотивация сотрудников разнообразной работой.
5. Знания и умения нужных людей распределяются среди нужных проектов для получения качественного результата.
6. Развиты горизонтальные коммуникации.
7. Востребованность сотрудников выступает критерием их эффективности работы.
8. Использование общих подразделений, поддерживающих процессы бухгалтерии, маркетинга и др.

Теперь рассмотрим перечисленные преимущества более подробно.

1. Группировка сотрудников по выполняемым функциям позволяет линейному руководителю подразделения лучше контролировать качество работы, проводить мероприятия по обучению и развитию. Специалисты одного подразделения знают своих коллег, выполняющих аналогичные функции, могут обмениваться опытом, учиться друг у друга, обращаться за советом и помощью. (Это преимущество, конечно же, относится к функциональной структуре, которая является основой матричной структуры.)
2. В современной быстроменяющейся среде большинство интеллектуальных компаний занимается проектной деятельностью. Как известно, главная отличительная характеристика проекта – уникальность получаемого результата. Проекты бывают длинными и короткими, типовыми и комплексными. Некоторые проекты завершаются, едва начавшись (и такие мы обсудим детально). Создавать в организационный структуре организации новое подразделение под каждый новый проект было бы неэффективно. Гораздо удобнее сформировать подходящую команду для проекта из специалистов функциональных подразделений, наладить между ними взаимодействие, распределить роли, функции и ответственность – эту задачу выполняет Руководитель проекта.
3. Матрица позволяет обеспечивать равномерную загрузку сотрудников и «достичь определенной гибкости […] Сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта». [1, стр.39]
4. По завершении проекта эти специалисты будут привлечены на другие проекты, что поддерживает разнообразие их деятельности, которое не даёт сотрудникам заскучать от рутинной работы и является внутренним мотивирующим фактором.
5. На каждый новый проект назначается Руководитель проекта исходя из его опыта. Тот в свою очередь старается собрать наиболее компетентную и подходящую команду. Все вместе они обеспечивают продуктивную работу и качественный результат. «Максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами» позволяет «на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу)» [2, стр.10].
6. Помимо общения с коллегами из своего подразделения сотрудники на разных проектах знакомятся со специалистами из других подразделений, что улучшает горизонтальный обмен информацией.
7. Наиболее востребованные сотрудники – те, кого несколько Руководителей проектов пытаются заполучить в свою команду – могут быть дополнительно поощрены. И наоборот, к тем сотрудникам, которых Руководители неохотно берут в свои проекты, следует дополнительно присмотреться, выяснить причины, совместно запланировать шаги по улучшению. Востребованность может послужить причиной представления сотрудника к повышению в должности, а обратное – к отказу в запрашиваемом повышении. Этот критерий позволяет сделать измеримым такое важное качество, как способность к командной работе.
8. При матричной структуре по-прежнему возможно использовать единые для всех проектов процессные поддерживающие подразделения (бухгалтерия, маркетинг, ИТ и др.) без дублирования в команде проекта ролей, не связанных с основной деятельностью.

Недостатки, минусы матричной организационной структуры

И, казалось бы, всё хорошо. Однако матричная организационная структура обладает и рядом недостатков. В списке ниже номера недостатков согласованы с номерами преимуществ.

1. Связанное преимущество: Легче контролировать качество работы, проще обучаться и развиваться. Недостатки: «Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия» [1, стр.39]. Часто возникает «путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия» [1, стр.41].
2. Связанное преимущество: Поддерживается проектная деятельность. Недостатки: «Сложность координации проектных групп» [1, стр.41]. Например, в нашей организации один Разработчик (программист) или Системный аналитик занят одновременно на 3-5 проектах. При участии в нескольких проектах, несмотря на определённые руководством приоритеты проектов, у сотрудника имеется свой собственный приоритет, продиктованный тем, насколько ему интересно или неинтересно участвовать в конкретном проекте. Личный интерес к проекту формируется использованием в нём передовых технологий вместо устаревших, возможностью получения новых знаний и опыта вместо оттачивания существующих навыков, более осязаемым результатом/продуктом, большей социальной и политической значимость и другими факторами. Этот личный приоритет и провоцирует ситуации, проиллюстрированные приведёнными выше примерами диалогов.
3. Связанное преимущество: Обеспечивается равномерная загрузка и гибкость распределения сотрудников по проектам. Недостатки: Проблемы при распределении приоритетов проектов и времени, отводимого на их выполнение. «Оборотной стороной преимуществ […] гибкости является сложность рационального планирования распределения ресурсов и большая чувствительность эффективности проектных групп к уровню дефицита ресурсов. Когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается, все выглядит замечательно. И высшему руководству остается только организовать грамотное распределение разных видов ресурсов при незначительном каждодневном контроле над работой без нарушений норм культуры. Но по мере нарастания общего дефицита ресурсов возникает необходимость все более жестко контролировать соответствие результатов и расходов на их достижение в условиях роста конкуренции руководителей проектных групп и снижения уровня конструктивной мотивации рядовых исполнителей» [2, стр. 11]. Несколько задач по нескольким проектам, переключения между проектами и темами – всё это провоцирует мелкодробность задач, что нарушает один из основных методов эффективного управления временем и сказывается на качестве результата.
4. Связанное преимущество: Возможна внутренняя мотивация сотрудников разнообразной работой. Недостатки: Частная смена проектов и команд может снижать мотивацию сотрудников. Новая проектная команда содержит и новых людей.
   • Для некоторых частая смена обстановки и окружения является эустрессом (хорошо) и принимается положительно. Однако временные команды отличаются повышенным уровнем конфликтности и «острых противоречий между сторонами матрицы» [1, стр.41].
   • Но многим важна стабильность и пребывание в состоянии внутреннего комфорта, и для них новая команда – это дистресс (плохо). Таким людям важно как следует познакомиться с коллегами, найти общий язык, сработаться. Им нравится работать с людьми, к которым они сумели проникнуться доверием и знают, на что они способны и чего от них ожидать. Поэтому возникает «необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений» [1, стр.41].

И для тех, и для других «много небольших проектов» = «много небольших целей», а это меньше, чем «одна большая цель» на одном проекте. А внутренняя мотивация к достижению одной большой общей цели несомненно выше, чем к достижению разных целей с разными командами.

Частое переключение между задачами нескольких проектов может повысить раздражительность, требует дополнительного времени на погружение в работу и понижает стремление к достижению результата.

Выводы

В целом матричная организационная структура является подходящей для организаций, занимающихся наукоёмкой, высокотехнологичной и инновационной деятельностью в быстроменяющемся окружении. К ним относятся и организации отрасли информационных технологий. Однако эту структуру нужно использовать с некоторыми ограничениями, нивелирующими приведённые выше недостатки.

Недостаток 1

Чётко распределите ответственность между линейными/функциональными руководителями и Руководителями проектов.

Недостатки 2-4

• Чётко задайте приоритеты проектам, в которых задействованы сотрудники, и заранее определите:
  • схему загрузки: сколько часов каждый день недели;
  • действия участников при возникновении экстренной необходимости дополнительной загрузки по одному из проектов;
  • порядок разрешения споров между Руководителями разных проектов;
  • отчётность по исполнению;
  • перечень недопустимых оправданий.
• Создавайте более устойчивые и редко меняющиеся команды проектов. Назначайте одного сотрудника на один проект в определённый момент времени, а не на несколько одновременных проектов. Это позволит сотрудникам сработаться, а идущая к общей единой цели слаженная команда – залог качественного результата. К удивлению многих, гибкие методологии разработки программного обеспечения (Agile) под «гибкостью» понимают лишь возможность частого пересмотра функционала создаваемой программы для удовлетворения наиболее важных ожиданий пользователей, но при этом команды проекта должны быть стабильными.
• Если не удаётся следовать правилу «1 сотрудник – 1 проект», то назначайте с загрузкой, чётко отражающей приоритеты проектов: 90% времени на проект №1 и лишь 10% времени на проект №2. Тогда сотрудник на работе «живёт» проектом №1 и участвует в проекте №2.
• Если на разных этапах проекта необходима разная загрузка сотрудника (например, полное участие на этапах подготовки и завершения, и 50-процентное на этапе реализации), то и в этом случае не снимайте сотрудника с проекта – это понизит его уровень ответственности и стремление к внесению своего вклада в результат. На этапе более низкой загрузки назначьте его на заведомо менее важные проекты и чётко дополнительно обсудите с ним приоритетность проекта №1.
• На схеме ниже представлена упрощенная функциональная организационная структура многих ИТ-компаний, включая и ту, в которой я занимаю должность Руководителя проектов. Под каждый проект собирается команда, состоящая из сотрудников всех основных подразделений (на рисунке ниже выделено красноватым цветом).

Зачастую мини-проекты продаж появляются внезапно и неожиданно – до кого-то дошла информация о конкурсе, на каком-то совещании случайно затронута смежная тема, появилась возможность встречи с высокопоставленным лицом – а это сродни кризисному управлению, для которого, как известно, матричная структура не подходит. Конкретно в нашей организации проблемы координации, распределения загрузки и мотивации кроются в большом количестве проектов продаж, 90% которых завершаются неудачей (например, проигрышем в конкурсе), так и не дойдя до этапа производства (реализации, исполнения). Обычно их длительность составляет 1-2 месяца. При этом в продажах и производстве участвуют одни и те же сотрудники, из-за чего количество проектов, на которых одновременно занят сотрудник, достигает 3-5 штук.

На мой взгляд, подходящим решением стало бы разделение сотрудников, участвующих в проектах продаж и производстве. Это возможно либо отделением части сотрудников отделов системного анализа и разработки с кадровым переводом их в отдел поддержки продаж (красные стрелки на схеме), либо выделением в каждом из этих отделов сотрудников, занимающихся преимущественно продажами (жёлтые группы на схеме). Эти группы следует сформировать из квалифицированных специалистов, которые обладают хорошо развитыми навыками межличностного общения и предпочитают динамичную быстроизменяющуюся среду (см. пункт 4а в недостатках). Такой подход позволит сотрудникам, занимающимся производством, меньше отвлекаться на многочисленные продажи, концентрировать свои усилия на более длительных проектах, достигать большей продуктивности и получать лучшие результаты.

Использованная литература

1. МБШ, программа «MBA-Start», модуль 3 «Общий менеджмент», конспект лекции 6 «Построение организационных структур», 73 страницы
2. МБШ, программа «MBA-Start», модуль 3 «Общий менеджмент», конспект лекции  2 «Человек в организации. Функция мотивации», 46 страниц